居安思危，更要居安思進(jìn)

【高端訪談】

居安思危，更要居安思進(jìn)

——訪Panasonic株式會社社長津賀一宏

■ 本報(bào)記者 耿丹丹

3年后，北京，Panasonic株式會社社長津賀一宏再次接受《中國政府采購報(bào)》記者的專訪。同樣的場景、同樣的人，不同的是，今天的松下已經(jīng)開始擺脫經(jīng)營危機(jī)，津賀一宏也顯得更加自信、開放。我們的話題從2015年那次采訪中津賀一宏提出的“公司創(chuàng)業(yè)100周年的2018年，公司的平均利潤率達(dá)到5%。”開始。津賀一宏說：“這一路是踩著荊棘走過來的，第一步已經(jīng)實(shí)現(xiàn)。未來，我仍然會和松下的員工一起，秉承著素直之心，實(shí)踐出真知，帶領(lǐng)松下這家百年老店不斷前行。”

將創(chuàng)始人的經(jīng)營理念傳承下去

傳統(tǒng)印象中的日企，面對媒體時(shí)，謹(jǐn)言慎行。采訪伊始，津賀一宏就主動為記者介紹了2017年的業(yè)績與虧損情況，這令人頗感意外。“2017財(cái)年，全公司平均利潤率是5%，實(shí)現(xiàn)了我心目中最低的增長要求。但是，目前有3個(gè)事業(yè)部處于虧損狀態(tài)，分別是半導(dǎo)體業(yè)務(wù)、液晶面板業(yè)務(wù)及太陽能面板業(yè)務(wù)。”

他坦誠虧損，卻不放棄，“這些業(yè)務(wù)都具有非常高的技術(shù)能力，是未來大有前景的業(yè)務(wù)，對于松下公司今后的發(fā)展可以發(fā)揮非常重要的作用，因此我們?nèi)匀槐Ａ?個(gè)事業(yè)部。當(dāng)務(wù)之急是對這些虧損業(yè)務(wù)扭虧為盈，同時(shí)更好地集中優(yōu)勢來決定這些業(yè)務(wù)的具體發(fā)展方向。”

居安思危，更要居安思進(jìn)。松下2017年財(cái)報(bào)顯示，截至2018年3月31日的2017財(cái)年，松下實(shí)現(xiàn)銷售額79822億日元，同比增長9%；營業(yè)利潤3805億日元，同比增長37%，公司年平均利潤率達(dá)到4.8%。當(dāng)年的目標(biāo)即將實(shí)現(xiàn)。津賀一宏卻清醒地認(rèn)識到，這5%的營業(yè)利潤率是一個(gè)全公司平均的水平，也就是把37個(gè)事業(yè)部的營業(yè)利潤率加起來平均之后得到的。“我的目標(biāo)不是一個(gè)單純的營業(yè)利潤率，而是應(yīng)該思考如何出現(xiàn)更多可以實(shí)現(xiàn)高盈利、高速增長的業(yè)務(wù)。”在津賀一宏看來，僅僅著眼于盈利情況的改善，并不能夠給公司今后的發(fā)展帶來很大的好處，要想實(shí)現(xiàn)公司的持續(xù)發(fā)展，還是要在提高銷售額的同時(shí)打造高盈利的業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)整個(gè)公司的營業(yè)利潤率不斷提升。

務(wù)實(shí)，是媒體和社會各界給予津賀一宏的標(biāo)簽之一。2012年，津賀一宏上任之時(shí)，公司已出現(xiàn)赤字。津賀一宏改變了過去多年的指標(biāo)衡量標(biāo)準(zhǔn)，“取消銷售額指標(biāo)，明確利潤目標(biāo)、現(xiàn)金流目標(biāo)。”誰都知道，對于企業(yè)來說，銷售量大意味著企業(yè)效益好，沒有了銷售額指標(biāo)，企業(yè)的利潤如何保障？緊接著，大刀闊斧改革公司的組織框架，導(dǎo)入事業(yè)部制。改革之初的48個(gè)事業(yè)部，到今年4月已經(jīng)統(tǒng)合調(diào)整為37個(gè)事業(yè)部。各事業(yè)部每個(gè)月的盈虧，都要向總部匯報(bào)。哪個(gè)部門虧損、虧在哪里一目了然。

6年來，在外界看來，松下從赤字到盈利，已經(jīng)走上了恢復(fù)振興之路。津賀一宏卻不敢有半點(diǎn)松懈，“上任以來走過了一條充滿荊棘的路”，沒想過退路，只知道要把來自創(chuàng)業(yè)者松下幸之助的經(jīng)營理念傳承下去：一是誠實(shí)之心，二是集中大家的智慧，三是作為一個(gè)企業(yè)的人員，永遠(yuǎn)秉承一顆為客戶著想、客戶第一的從事事業(yè)之心。

面對快速發(fā)展的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，百年老字號該何去何從？津賀一宏表示，要讓自己的企業(yè)更加適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，同時(shí)要跟優(yōu)秀的互聯(lián)網(wǎng)公司結(jié)成業(yè)務(wù)伙伴。作為一家日本企業(yè)，松下公司很多人都習(xí)慣了日式思維方式，“我們必須對這種思維方式加以改變，我會自上而下來轉(zhuǎn)變這種思維方式。比如在前些日子，我發(fā)表2018年松下經(jīng)營方針時(shí)，穿著便裝上臺演講。”

與合作伙伴互相借力

在津賀一宏大刀闊斧的改革中，從B2C向B2B轉(zhuǎn)型絕對是濃墨重彩的一筆。這一決定給松下帶來了立竿見影的回報(bào)。2014年，松下成功實(shí)現(xiàn)扭虧為盈，從之前的單一產(chǎn)品銷售轉(zhuǎn)向產(chǎn)品服務(wù)和解決方案的打包銷售。目前松下的B2B產(chǎn)業(yè)鏈已囊括冷鏈設(shè)備、車載用電池、商用放映及音響設(shè)備等多元市場。“以核心產(chǎn)品為軸心，與合作伙伴共創(chuàng)更美好的社會”是松下對B2B業(yè)務(wù)的定位。采訪中，津賀一宏多次提到合作伙伴，例如與阿里巴巴和小米的合作。

“我去過阿里巴巴和小米，印象最深的是，兩家企業(yè)都非常重視經(jīng)營的速度。”他分析道，小米非常重視軟件，通過將硬件聯(lián)網(wǎng)，不斷收集客戶需求，不斷使自己的軟件升級。“小米已經(jīng)建成了一個(gè)自己獨(dú)特的生態(tài)系統(tǒng)，系統(tǒng)內(nèi)的企業(yè)各司其職，專注于各自最有競爭力最有特點(diǎn)的事情，能提升自身效率，這對于松下來說是非常具有啟示意義的。”

4月，松下未來EXPO北京站展示了松下在不同領(lǐng)域的黑科技。百年歷史的厚重和黑科技所帶來的新鮮感，看似違和，實(shí)則是松下合作伙伴戰(zhàn)略體現(xiàn)之一。一方面，松下作為一個(gè)百年歷史的企業(yè)，是一個(gè)不可改變的事實(shí)；另一方面，當(dāng)今年輕人樂于追求先進(jìn)的科技。“因此我們需要去尋找在不同領(lǐng)域各具優(yōu)勢的合作伙伴，比如在電動汽車領(lǐng)域與特斯拉合作。利用我們的優(yōu)勢，幫助合作企業(yè)獲得成長。通過這種合作，彰顯松下的品牌實(shí)力，提升品牌形象，這就是我們的合作伙伴戰(zhàn)略。”津賀一宏說道。

建立與中國車企的全面合作伙伴關(guān)系

截止至2017年3月31日，在家電冷熱設(shè)備公司、環(huán)境方案公司、互聯(lián)解決方案公司、汽車電子和機(jī)電系統(tǒng)公司4大事業(yè)公司中，車載事業(yè)所在的汽車電子和機(jī)電系統(tǒng)銷售額占總銷售額的32%。

2008年至2011年，津賀一宏曾作為汽車電子系統(tǒng)公司社長，全盤負(fù)責(zé)車載事業(yè)，這讓他對松下車載事業(yè)的方向性有了明確的認(rèn)識。也正因如此，在就任松下社長后，他將2018年度車載事業(yè)銷售額達(dá)到2兆日元以上定為新的目標(biāo)。

“車載事業(yè)與家電事業(yè)有著很大的不同。”津賀一宏說，比如開發(fā)車所需時(shí)間比開發(fā)家電商品要長，產(chǎn)品更新也要慢。因此，如何與汽車制造商構(gòu)筑長期合作關(guān)系就顯得十分重要。

“中國的電動汽車市場前景非常廣闊，”津賀一宏說道，“未來我們會在中國大幅增加動力電池的生產(chǎn)，并加大與中國本土車企的合作。我們目前正與北京汽車公司在電動汽車方面建立全面合作伙伴關(guān)系。”

此外，津賀一宏提到了對低速電動汽車的關(guān)注。日本產(chǎn)經(jīng)省曾發(fā)布一個(gè)預(yù)測，2027年中國的電動車產(chǎn)量將達(dá)到1300萬輛，其中用于短途行駛的小型新型出行手段，被稱為低速電動汽車，是一個(gè)新的領(lǐng)域。針對這樣的車企，松下將全面提供電動汽車平臺。此外，在動力電池回收方面，津賀一宏也表示，松下在考慮通過租賃等方式，從源頭來管理把握電池，以實(shí)現(xiàn)動力電池更好的回收利用。

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