向銀行取經“如何選銀行”

欄目：理論前沿時間：2014-02-21 10:58:48　發布：管理員分享到：

■ 本報記者賈璐

“軟項目難定硬指標。”這幾乎是所有政府采購從業者面對服務類采購時的心聲。為解決這類項目采購需求描述難題，許多地區的政府采購部門不斷地在實踐中進行探索。其中，陜西省商洛市政府采購中心（以下簡稱“商洛市采購中心”）向供應商取經，參照企業標準或行業規范制定采購標準，打破了部分服務類采購項目需求難以量化的窘境。

“不能兩次踏入同一條河流”

隨著采購范圍的拓展，一些新項目剛出現就給部分集中采購機構來了個“下馬威”。為采購人遴選代理銀行項目，就是其中的一個。

“去年，我們曾做過兩個類似項目。客觀講，剛開始由于沒有經驗，第一個項目做得不太理想。” 商洛市采購中心副主任李平回憶說。

而問題的根源就出在采購需求上。李平說，由于對采購單位的采購需求掌握不清，也對銀行的行業規范和技術標準了解不多，組織實施該項目時，只是做了一個簡單的競爭性談判文件。在談判過程中，談判小組成員也不清楚到底該怎么談、最后怎么評，尤其是競爭性談判要按照“符合采購需求、質量和服務相等且報價最低”的原則來確定成交，但這個項目沒有報價，只能按照各銀行提供的服務承諾及其軟硬件條件來進行評審。因此，在評審時，基本上完全由談判小組成員依據個人喜好以及對各銀行的感覺、印象，作出主觀判斷。

在這次被李平認為“不太理想”的談判之后，商洛市采購中心又接到了另一個類似項目，也是為某單位遴選代理銀行。根據采購人的申請及管理部門批準的意見，這次采取的還是競爭性談判方式。

“決不能兩次踏入同一條河流！”根據第一次采購時出現的情況，出于對采購人、供應商負責的態度，商洛市采購中心在接到采購任務之后，下定決心要把這次采購做得更為完善。

然而，項目類似，面臨的問題也是同樣的“頑固”。

“首要的問題肯定是怎么把談判文件做好。做好談判文件的核心就是如何表達采購人的需求，并且有利于采購過程的談判和評審。”李平說。

那么，怎么才能把需求制定好呢？接到采購計劃后，商洛市采購中心先是進行了廣泛的市場調查，在基本了解了采購需求及市場狀況后，把采購單位代表、項目經辦人、幾個專家召集到一起，來了場“頭腦風暴”。

不妨向供應商取經

在“頭腦風暴”的碰撞中，思路一下子打開了。

“誰不經常和銀行打交道呢？所以大家一下就想起了自己到銀行辦理個人業務時經常能遇到的情況。其實，每個銀行都有自己的工作規范和服務標準。這些規范和標準，有些是法律法規規定的，有些是上級部門制定的，有些是他們根據上級標準和行業規范自己制定的。”李平總結道。

“《政府采購貨物和服務招標和投標管理辦法》第22條規定，招標采購單位可以根據需要，就招標文件征詢有關專家或者供應商的意見。所以在有些項目技術標準不是很清楚的情況下，我們可以參照供應商所在行業的技術標準及有關規范。有些供應商提出的標準及規范，本身就代表著一個部門或者行業的標準及規范。”李平分析道：“而且，他們的標準和規范，雖然只在一個行業或者部門中使用，但有些也是很嚴格的，近似于國家標準。我們在采購過程中，完全可以借鑒或者引用。”

在李平眼里，這個道理在服務類項目中同樣適用。

“既然這些標準他們有，他們了解，而我們沒有，或者說我們不知道，那我們就可以向他們咨詢、了解、學習，然后去粗取精、歸納匯總，制定出我們采購的‘硬’指標。以供應商為師，向他們學習，為的是做好我們的工作。”李平總結道。

于是，商洛市采購中心就把各家銀行的規范、標準拿過來進行梳理，并分析出了共同點。然后，根據采購單位提出的要求，從這些共同點中找出了與本次采購項目相關的部分。

之后，商洛市采購中心又去各銀行營業網點進行了調查，基本掌握了各銀行處理一般業務及有關專業業務的程序、方式、人員配備和時間、手續、費用等與項目相關的規范和標準。

“如切如磋，如琢如磨。”就是在這種反復地推敲打磨中，項目的具體采購需求指標最終敲定。

不能量化的就近似量化

在采購需求指標這個核心形成后，商洛市采購中心提出了一般要求，形成了項目內容及具體要求，列進了競爭性談判文件中，發給有興趣參加談判的各個銀行，要求他們根據談判文件的具體規定，制作談判響應文件。

“有些項目內容，我們也不完全清楚，但可以由各銀行在所列項目指標后面填寫。然后在談判和評審時，由專家們就其中的一些方案與各銀行進行談判，進行溝通，進一步掌握了解各個項目及其指標的標準及規范，然后再進行完善，形成最終的項目指標，要求各銀行再對最終方案作出承諾性響應方案。最后由專家進行綜合評審。經過完善后的最終指標，對各家銀行都是公平的。”李平介紹說。

但是，在談判環節，該項目又遭遇了另一個服務類采購的瓶頸：評審沒有具體標準，不好量化評分。

“雖然不能量化，但我們想出了一種近似量化的評分法。”李平告訴記者。據了解，商洛市采購中心讓談判小組成員把各家銀行的響應方案放在一起進行對比，將各銀行的響應計劃、資格狀況、設備設施、經營業績、人員配備、網點建設、規劃方案、書面承諾等方面的情況分別按照優、良、好、一般、差分成等5個檔次，以“優=1、良=2、好=3、一般=4、差=5”來逐項量化。最后把量化來的數字進行匯總、平均、排序，以得數最小者為最優。

“這樣作出的評價，雖然不敢說能反映出各銀行的完整情況，但基本能夠反映出他們的大致狀況。也許，這種做法與有關法律法規的規定有些距離，但也算是我們在服務類采購方面所做的一次嘗試了。”李平說。

“在其他項目上，我們也采取過類似辦法。比如車輛保障服務類采購（公務用車加油、保險、維修）、會議及公務接待定點采購、大型文體活動、會展、慶典等。”李平坦言：“做過幾個項目后，我們逐漸熟悉了相關的行業標準。久而久之，我們就有了自己的標準和規范，做其他項目也就不怎么難了。其實，采購過程中能夠舉一反三，有時候是很有必要的。”

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