加強制度建設打造“陽光采購”

【聚焦醫院采購】

加強制度建設打造“陽光采購”

■ 朱欣 王虎

盡管公立醫院被歸類為事業單位，但由于不同地區財政管理方式的差異，大部分公立醫院的醫療收入并未納入當地財政預算管理。因此，這些醫院在使用醫療收入進行采購時，無法受到財政部門和公共資源交易監督管理部門的監督與指導。這種狀況導致了部分公立醫院在采購過程中出現不規范行為、采購價格偏高以及采購過程缺乏透明度，容易引發腐敗問題。對此，筆者結合所在單位的做法，從九個方面探討如何加強制度建設，打造“陽光采購”。

一是集中統一領導。成立招標辦，負責除藥品之外的所有貨物、服務、信息類采購，改變過去由設備科、總務科、信息科、宣傳科等科室自行采購的現狀。招標辦負責工程、貨物、信息系統及服務類項目招標采購的管理、組織和實施工作，具體包括項目論證、市場調研、招標文件擬定、招標公告發布、合同簽訂、檔案整理等。同時，成立招標采購工作領導小組，由書記、院長擔任組長，全面領導醫院招標采購工作，督促和指導相關部門履職盡責。

二是實施專家治“采”。成立專業論證委員會，所有醫療設備、信息化設備及信息系統，在采購前均需經過專家論證，且需獲得超過三分之二的專家同意，方可啟動采購流程。論證會主要針對申請項目的用途、主要性能、需求性與必要性、可行性與先進性、社會及經濟效益、資金來源等方面進行深入探討。

三是嚴格預算管理。嚴格管理采購預算，細化預算編制工作，確保所有采購項目均編制年度預算。借助線上報銷系統，嚴格鎖定預算執行和資金使用，始終秉持“無預算不采購、超預算不采購”的原則，實現資源的合理高效配置。

四是完善制度體系。根據醫院的實際情況，制定招標采購管理辦法及實施細則等。內容涵蓋各部門職責分工、前期論證、招標管理、合同簽訂、檔案保管、監督檢查、內部專家抽取等，統一規范全院的采購流程及行為。使用科室負責向職能部門提交項目采購申請書及詳細需求。職能科室負責項目的配置規劃、技術參數審核及需求論證，同時組織采購項目的驗收與合同履約管理。招標辦則接收職能科室轉交的采購項目資料，組織院外專家對項目需求、參數進行深入論證，并主導招標文件的編寫工作。

五是強化內外部監督。對于內部監督，積極接受院紀檢監察部門的監督，主要體現在兩個方面：其一，根據項目性質，在紀檢監察部門的監督下選擇代理公司；其二，對于線下開標項目，紀檢監察部門全程監督開標和評標過程，有效解決線下開標項目監管缺失的問題。同時，醫院審計部門制定內部控制制度，對采購項目執行項目審計。法律事務處和審計部門參與審核招標文件和合同內容等。

對于外部監督，所有達到集中采購限額以上的項目，均進入公共資源交易中心進行交易，主動接受公共資源交易監督管理局的監管。所有招標公告、中標公告、變更公告等信息在醫院網站、公共資源交易中心官網等多個網站同步發布，確保信息公開透明，接受社會公眾監督。

六是嚴格制定參數。對于常規項目，通過科室集體討論的方式，確定采購需求，包括項目參數、性能和指標等。職能科室負責組織專家對使用科室提交的參數及其他相關材料進行審核。對于重大項目，職能科室可通過舉辦產品推介會、組織院內專家進行市場考察等措施，深入了解市場上的產品性能和用戶反饋，進而制定詳盡的采購需求。隨后，招標部門依據職能科室提供的采購項目資料，委托代理公司邀請院外專家對項目需求和參數進行專業論證。

七是強化風險防控。無論是使用財政資金還是自籌資金的貨物、服務、工程，只要達到采購限額標準，均執行進場交易。未達到采購限額標準的，根據項目實際情況，可采用金額累計方式進場交易。此外，強化進場交易過程中非常規交易電子印鑒使用管理；建立院內評標專家庫，并設立專家黑名單制度；選派的院內評標代表，在開標后才上傳至交易中心系統，確保專家信息嚴格保密。

八是強化流標管理。針對項目流標現象，實行分類管理策略。對于首次流標的項目，在與相關職能科室溝通協調后，迅速啟動第二次采購流程。若連續兩次招標均未成功，將組織使用科室、職能科室以及院內外專家對招標文件和參數進行再次論證，之后方可啟動第三次采購。若三次招標均告失敗，則項目將被終止，并在重新進行論證后提請院長辦公會審定。

九是規范代理流程。定期與招標代理公司舉行業務座談會和廉政交流會，以提高采購技能，加強廉政建設。要求代理公司按照目錄清單順序整理檔案資料，并在合同簽訂后30日內完成裝訂歸檔，確保檔案資料的完整性和規范性。

總之，鑒于醫院采購項目眾多、采購頻次高、金額巨大且社會關注度高，應建立和完善相應的管理制度和審核機制，遵循公開、公平、公正和誠實信用的原則，有效降低醫院采購成本，促進廉政建設，讓公立醫院更好地守護百姓生命健康。

（作者單位：安徽省阜陽市人民醫院）

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