一場校園物業服務采購“革命”

■ 汪靜

高校物業服務涵蓋樓宇管理、保潔綠化、設施維護、生活服務等關鍵領域，是支撐教學科研高效運轉與校園生活有序開展的基礎性保障。其采購質效直接決定校園治理現代化水平和資源使用效益，更深刻影響著師生的安全感與幸福感。然而，面對體量大、范圍廣、內容雜、門檻低、質疑投訴高發、監管難等高校物業服務采購特性，如何在合法合規的基礎上，在控制成本的同時獲取專業、規范、可持續的優質服務，始終是高校采購部門面臨的系統性難題。合肥工業大學招標與采購管理中心（以下簡稱中心）以宣城校區為試點，通過聚焦資源整合與需求管理的采購機制改革，不僅破解了困局，更交出了一份“降本、提質、增效、共贏”的亮眼答卷。

六大頑疾困擾采購實效

高校物業服務社會化歷經20余年發展，政府采購規模持續攀升。據不完全統計，2024年全國高校物業服務的政府采購規模已達328.45億元。然而，規模擴張背后，治理能力滯后的問題日益凸顯。

一是“碎片化”之困。缺乏全校“一盤棋”思維，“一事一采”現象普遍，導致外包企業數量眾多、服務質量良莠不齊、服務內容邊界模糊、服務周期長短不一、管理協調難度高企、綜合成本居高不下。

二是“定價難”之惑。高校物業服務的復雜性、無形性、主觀性和不可比性，使其價格往往難以進行直觀比較，價格測算沒有明確依據，服務質量與采購成本是否匹配難以量化評估，“物有所值”目標實現受阻。

三是“需求虛”之患。高校物業服務內容包羅萬象，采購需求表述不清、要求不明、存在歧義、前后矛盾等問題層出不窮。這種源頭性缺陷，極易觸發流標廢標風險，更衍生低價中標、履約爛尾等連鎖危機，極大地影響了采購效率和采購質量。

四是“評審粗”之憂。采購質量好不好，除了采購需求，評審方案也至關重要。由于高校物業服務的場景復雜和標準不一，評審方案普遍存在量化細化不足、主觀權重過高、裁量空間過大等問題。這種評審方案的缺陷，極易引發質疑投訴與廉政風險，最終導致采購效果大打折扣。

五是“門檻低”之亂。物業服務作為傳統意義上的勞動密集型行業，在2017年國務院取消物業服務企業資質的行政審批后，行業準入門檻進一步降低。大量企業涌入導致魚龍混雜，服務水平參差不齊，低價惡性競爭頻發，尤其是預算金額較高的高校項目成為“重災區”。

六是“政策飄”之險。政府采購作為一項政策工具，天然具有宏觀調控功能。但在實際工作中，支持中小企業發展等政府采購政策在部分高校仍然落實不到位，違規設置已取消的資質要求等情況時有發生，審計風險不容忽視。

四劑藥方直指采購頑疾

面對痛點，中心以宣城校區為試驗田，系統推出“資源整合、精準定需、科學評審、政策落地”四位一體的創新采購模式。

頂層設計：化零為整，統一周期。立足宣城校區發展全局，中心系統規劃完成對現有18項物業內容的整合。首先，確立“整體打包、總包服務”的策略；其次，根據服務屬性將校園物業服務按照勞動密集型和專業技術型進行分類整合與標準重構；最后，采用“一采三年、一年一簽”模式，以最早到期合同為起點，分階段推進全內容周期統一，實現整合與周期同步目標，發揮整合后的規模效應，吸引優質供應商，保障物業服務體系可持續發展。

精準定需：內摸外探，源頭把控。針對高校物業服務的復雜性，在采購需求階段按照“摸清家底、明確標準”的原則，中心對內摸清校園面積、樓宇、設備、綠化、服務需求等基本情況；對外調研行業定位、市場競爭、歷史價格、資質規范、服務規范等。通過實地踏勘、征集師生意見、對標同類項目、測算行業價格以及召開標前見面會等多種方式深入分析，確保采購需求準確、科學、合理。基于調研結果，最終采用“定崗不定人”策略，既鼓勵供應商應用信息化、智能化手段，又有效規避因人員政策性費用引發的變相設置最低限價風險。

科學評審：需求匹配，拉開檔次。評審辦法的科學合理性是決定采購結果的關鍵因素。針對物業服務行業準入門檻低、政府采購“低價優先”規則下惡意低價競標等頑疾，中心以采購需求為基準，采用“需求匹配、拉開檔次”的策略，優化評審因素設計。通過強化與采購需求匹配的客觀評審指標，以及細化量化主觀評審指標，大幅壓縮專家自由裁量權。此舉既充分激發供應商的良性競爭活力，又通過差異化評分標準合理區分服務質量層次，精準實現“物有所值”的采購目標與“量體裁衣”的服務需求。

政策落地：多措并舉，優化環境。基于采購目標和預算，項目通過聯合體、合理專業分包和價格扣除優惠等方式，積極落實政府采購政策，助力中小企業發展；針對惡性競爭及履職風險，嚴控代理分配、專家抽取、代表選派及評審監督等關鍵環節，確保評審活動規范有序，實現政策落地、公平競爭與質量可控的協同推進，持續優化學校政府采購營商環境。

亮眼數據印證校企共贏

從項目實施2年來的實際情況來看，合肥工業大學宣城校區物業服務采購中的一系列改革取得了顯著成效。

一是引優增效，降本強管。項目通過資源整合、市場調研、明確需求、評審優化等舉措，依托規模優勢成功吸引12家供應商（含6家行業TOP10）參與競標，最終由頭部企業中標，將校方原先對接的14家供應商的18項合同縮減至單一責任主體。此舉顯著減輕管理壓力，管理部門無須再應對多家供應商的協調難題，日常溝通效率大幅提升，徹底杜絕了服務中推諉扯皮現象，切實踐行“小機關、大服務”管理理念。通過引入優質企業，不僅實現了服務單價下降，更推動服務質量與管理效能雙提升，形成“降成本、提效率、優服務”的良性管理模式。

二是創新驅動，校企共贏。項目創新采用的“定崗不定人”策略，鼓勵供應商以信息化、智能化手段革新管理模式。從實施效果來看，成效顯著。針對高壓設施值守難的痛點，學校和企業在充分調研和論證的基礎上，通過由企業自籌資金70萬元和學校提供約50平方米管理空間的方式，建設校區智能能源監控中心，將分散的高壓開閉所和配電房整合至監控中心。嚴守雙人持證24小時值守規范下，企業成功減少6個專職崗位，企業年節約人力成本約48萬元，3年合計約144萬元。校方則依托該系統構建了全流程能源管理體系，實現精準監測、異常預警與深度分析，大幅提升管理精度與響應效率。此模式打破了傳統物業服務行業的人力依賴瓶頸，既為企業創造了“技術替代人力”的降本空間，也為學校搭建了“數據驅動決策”的智慧管理平臺，形成“企業降本+學校提效”的校企共贏局面。

目前，該案例不僅在合肥工業大學合肥校區實現復制落地并再次取得良好成效，更在安徽省和部分省外高校產生示范輻射效應。隨著改革成效持續顯現，已經吸引20余所兄弟高校來校調研。這標志著該案例已形成從實踐探索到理論總結、再到行業推廣的完整體系，為全國高校物業政府采購改革提供了兼具實操性與借鑒價值的“合工大方案”。

（作者單位：合肥工業大學）

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