公共服務交由誰做應視情況而定
■ John Alford ，Janine O'Flynn
當政府在決定把公共服務項目交由誰來做時，精明的政府改革者們不再抱持“私人的永遠是最好的”或“公共的永遠是最好的”這樣絕對的觀點，相反，他們很可能會說“這一切都需視情況而定”。
對于公共機構與私營或非盈利供應商簽訂合同或產生伙伴關系這一領域，現在雖有大量值得借鑒的經驗，但公共主體在選擇不同的供應商方面仍需多加思考。
在通常情況下，決定服務項目是否外包主要源于外包是否物超所值：我們期望外部供應商能以更低的價格提供更好的服務。雖然公共部門會充分考慮到這些因素的存在，同時他們也會更深入地研究在交易中所獲得的任何經濟利益來自何處，這些收益并不只從通常所認為的經濟規模、價格彈性或專業化程度所獲得，同時也會從合作中產生，比如合作會產生互補與協作創新的效應。但這樣的合作也會帶來其他的收益和成本。而成本，恰恰是我們最常忽略的部分。
首先，當有兩個或更多的當事人存在時，關系成本就會產生。比如，買主需要低價高質的服務，然而供應商卻會想方設法節約成本多收費。在這種情況下，需要有人重新定義服務，抉擇到底由誰來負責這項服務，同時約束供應商能為他們的所作所為負責。
其次，有些服務需要花費大量的時間和金錢。尤其是當服務難以提前決定的時候，比如具有不可預見性的緊急服務，或是很難觀測出績效的寄養孤兒服務，或是十分復雜的服務，如精神醫療服務等。當市場中的供應商單一，沒有潛在的其他供應商存在時，這種成本就會變得非常大。這時，就需要政府去嘗試開發市場，讓更多的供應商參與其中。
如果難以通過合適的機制讓供應商對其所提供的服務負責，那么供應商也許不僅不會按時交付，甚至會為選擇從中獲益而去做有損服務的事。
當然，所有這些并不是我們拒絕公共服務外包的原因，這些因素卻督促我們去理性權衡是否一定需要這么做。
此外，還有一種成本影響著機構的戰略定位或核心競爭力，這就是戰略成本。比如，一個政府機構由于特定的外包安排或選擇供應商而失去公眾的信任或更廣泛利益相關者的支持。這種情況最近出現在倫敦奧運前夕，奧運安保承包商G4S在招募安保人員時出現種種漏洞從而導致民怨鼎沸，而這種影響力不僅局限在英國，澳大利亞廣播公司也因聘用同一家公司而引發爭議。
從長遠的意義來看，把服務交給一個“外人”似乎意味著減少或改變了公共部門的核心競爭力。公共權利是否能被轉移這個話題也總是充滿爭議。以澳大利亞為例，私有化的移民拘留中心時常卷入濫用武力事件。
因此，我們的建議是在抉擇該由誰來提供確定的服務項目時，應該視情況而定。
（朱穎/編譯）
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