金融企業采購信息化怎么做？

金融企業采購信息化怎么做？

■ 王文標 江卓軍 王增洪

金融企業采購經過建章立制和業務運作一段時間后，往往會遇到以下挑戰：一是采購業務實施主要由手工完成，未實現信息化控制和管理，不利于采購工作規范和統一；二是從財務預算下達到合同付款的財務管理中，由于缺少采購供應鏈信息化環節，難以實現財務閉環管理；三是采購部門業務實施和采購管理職能職責較多，受制于人手不足和手工操作，難以全面實現精細化管理；四是采購信息未統一收集、集中處理，面向各類用戶的采購信息服務尚未到位，采購價值尚未得到充分挖掘等等。

中國銀聯采購部門成立于2007年，經過2年的采購制度建設和業務運作后，與其他金融企業類似，在開展采購工作過程中也遇到上述困惑和挑戰。為此，銀聯從2009年開始采購信息化探索。經過8年的采購信息化平臺建設和業務實踐，全面實現了既定的建設目標：一是全面實現公司各類采購業務、采購管理和采購信息服務的電子化，實現全業務和全流程的在線運作；二是疏通公司OA辦公、財務、法律等信息化平臺，實現內控、財務和供應鏈的閉環管理；三是依托互聯網通道，打造面向供應商的綜合性服務平臺。

中國銀聯采購系統是中國銀聯辦公管理信息系統的一個專業子系統，依托公司統一的辦公門戶、身份認證體系和基礎軟硬件資源，內聯公文審批、計劃預算、核算報賬、項目管理、法律合規等公司內部專業化信息系統，外接京東商城、金采網、CFCA、微信平臺等外部信息和業務平臺，已覆蓋主要的采購業務、管理和數據分析應用。目前系統服務用戶超過5000人，不僅包括總分公司需求、請購、采購、履約人員和公司決策人員，還包括內外部評審專家、金融同業以及供應商，已經成為公司不可或缺的采購業務與管理工作平臺和采購信息的統計分析挖掘平臺。從業務架構設計上看，該系統分為業務、管理和信息三大平臺。

打造采購商城，踐行業務創新

電子商務大發展的當下，傳統的需求、采購、合同的三段式采購模式，無法應對各方對采購效率的要求，為此，中國銀聯提出了“采”“購”分離的營運模式，即，先由采購部門按照一定的需求標準，通過招標、談判等方式，選定供應商，確定供貨標準或服務內容，商定商務條件，并以框架協議的形式固定下來——是為“采”；待需求部門有具體采購需求時，再向選定的供應商下單——是為“購”。

基于這一模式與思路，中國銀聯于2014年開始在協議供貨和定點采購的基礎上，參考互聯網電子商務模式，按照“企業采購邏輯 + 電商采購體驗”的指導思想，探索服務于企業采購的商城采購模式，并在現有采購系統中開發建設了具有銀聯特色的采購商城。在這一模式中，采購部門首先會同主要的需求部門，按照公司的業務戰略，進行年度資源規劃，確定各類資源的標準，依據標準實施采購，并將采購結果在采購商城上架。需求方需要購買商品時，基本比照電商采購流程提出采購需求。需求方提交采購需求后，由后臺業務人員按照不同的商品種類，執行不同的業務流程，如標準化商品（便攜電腦、設備配件等）按照商定的價格直接下單、對于非標準化商品則在向定點供應商詢價后確定下單對象等等。在此基礎上，為了進一步強化對業務的支持，還衍生出了不同的商城采購模式，如，對于采購價格與采購規模強相關的商品（一般實施階梯報價，如受理標識），通過在線組織團購，集中各單位同類需求，實現規模采購，降低單件商品價格；對于業務簡單、時效要求特別高的商品（如話費流量充值服務、辦公用低值易耗品），用電子簽約替代紙質合同，提高流程效率；對于時效性強的商品（如營銷宣傳用品），采用動態上架機制，定期更換，確保效果。

利用信息化工具，實現管理創新

在采購信息化過程中，中國銀聯依托電子化手段，打造了采購計劃管理、供應商管理、合同履約管理、績效管理等一系列管理工具，為各業務管理條線提供有力的信息化支持，提升了采購管理精細化水平。

采購計劃管理方面，通過采購系統實現采購計劃編制審核、動態跟蹤電子化后，在采購計劃的執行中，則通過一系列管理手段，充分發揮計劃的指導作用。一方面確保計劃的嚴肅性，對計劃外采購項目實施控制，對未按計劃推進相關工作的部門進行通報；另一方面也提供一定的靈活性，依據財務計劃調整情況，適時安排動態調整，適應業務的變化和發展。

為解決合同履約管理滯后、風險無法預見等問題，銀聯的采購部門從2012年開始逐步將合同履約管理納入了自己的工作范疇。一是制定了《集中采購合同管理實施細則》，明確規范合同履約的主要流程和各參與方的職責。二是開發了一個面向全公司的集中采購合同履約管理平臺，集中承載履約管理業務。采購部門在該平臺上編制采購合同，制定履約計劃，并將合同在線移交給需求部門；需求部門在該平臺上登記供應商履約行為和評價履約質量；供應商在該平臺上跟蹤履約進度并申請付款；公司財務平臺也定期將款項支付進度信息回送至合同履約平臺。三是利用履約管理平臺上的數據，結合一定的數學模型，進行履約異常監控和供應商履約質量評價。通過將采購的工作領域延展到合同履約，公司的合同履約較以往更為有序，風險更為可控，履約質量有了顯著提高。

評價體系方面，中國銀聯的評價模型囊括了各用戶部門在合同履約階段對供應商履約質量的評分，供應商公開的經營和財務數據，供應商現場考察情況，參與項目的配合情況，有違誠信的不良行為情況等。

基于年度評價信息，將合作供應商分為A、B、C、D四個等級。在下一個年度，依據供應商分級對其進行獎懲：對A類供應商給予表彰、評審加分等獎勵；對C類供應商給予評審減分、禁止續約的懲罰；對D類供應商給予禁止續約和禁入1年的懲罰。

服務業務需要，開展技術創新

采購業務不可能一成不變，采購管理和數據分析應用更是會面臨持續不斷的調整。在采購系統的建設中，“需求變更”是貫穿始終的常態。從技術上提高采購系統對這類情形的適應能力，是采購信息化過程中需要妥善解決的問題。

為此，中國銀聯開展了一系列技術創新實踐：一是深入研究業務和管理的內在本質，勾畫出各類業務和管理的框架體系，基于框架體系進行統一系統設計和分步驟開發建設。今后即便有新的需求出現，也不會跳出這一框架。如在設計供應商管理模塊時，將其細分為開發管理、準入管理、遴選管理、評價管理、分級管理、溝通管理等一系列管理行為，為每一個管理行為設計相應的管理流程和信息應用，并明確定義了不同應用間的信息接口，保證了業務架構的可擴展性。二是在系統設計層面盡可能全面地考慮到各種可能的業務情形，對于暫時不會出現的情形，以及暫時不需要實現的應用，也預留好相應的信息接口，為今后的系統擴展留出空間。在供應商管理模塊開發中，采取了分階段實施的方式，為相對較晚開發的供應商評價管理、分級管理均留出了必要的接口，避免了后續開發時對現有系統的影響。三是盡可能采用“可配置參數”的模式進行系統開發，即允許業務層級的管理員對既定業務名稱、分類、數據分析規則進行自定義，最大可能地保留系統的靈活性。經過多年的技術積累和沉淀，采購系統已獲得軟件著作權證，擁有一項發明專利。

    (作者單位：中國銀聯集中采購管理辦公室)

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