開啟金融采購行業的新起點（上）

【聚焦2019年度金融采購業務交流特訓班】

近日，由中國金融學會金融采購專業委員會指導，中國金融集中采購網聯合中國銀聯集中采購管理辦公室主辦的2019年度金融采購業務交流特訓班成功舉辦。此次特訓班是在合作發展、協同發展的新形勢下推出的創新性實踐。本報特摘錄了各位講師的精彩授課內容，供讀者學習借鑒。

開啟金融采購行業的新起點（上）

采購計劃與統籌管理

中國銀聯集中采購管理辦公室鄧斌

近年來，隨著《政府采購法》《招標投標法》等法律法規以及財政部《關于加強國有金融企業集中采購管理的若干規定》(財金〔2001〕209號)等規范性文件的頒布實施，我國國有金融企業陸續開始設立相對獨立的采購職能部門，建立健全各類采購管理制度，采購工作在企業的物資供給、成本控制、內控制衡和廉政建設等方面發揮了積極作用。

采購管理面臨的難題

相信大家在工作中都會遇到這樣的場景：“這臺設備必須在五天內到貨”“又來一批廣告要在雙11之前投放”……

在采購管理過程中，國有金融企業往往面臨一些共性難題。其中，采購工作缺乏計劃性和主導性是較具代表性的難題。具體表現為：一方面，很多金融企業缺乏采購計劃管理理念，工作節奏基本被業務牽制，突發需求較多，采購部門在企業內部管理、采購時效等方面承受很大壓力，常成為“背黑鍋”的部門；另一方面，采購實施總體上較為被動，具體采購項目安排較為零散，同一類型需求的采購重復率高，導致采購集約度不高、競爭性不足等深層次問題。

國有金融企業采購工作缺乏統籌性也是較普遍的情況，主要表現在三個方面：一是對采購計劃重視不夠。金融企業設立采購部門的職能，雖有成本控制等現代企業管理角度的考量，但更重要的初衷在于反腐倡廉、內控制衡，采購部門的工作重心往往更強調依法合規，對采購計劃的重視程度不夠。二是對采購計劃的配合不夠。采購工作不是金融企業的核心業務，采購部門通常處于相對弱勢的地位，面臨相關部門不配合、不按照要求申報需求計劃、需求計劃不明晰等情況。三是采購計劃執行缺乏剛性。采購環節處于企業管理鏈條的后端，受制于前端市場業務發展的需要和時間安排，工作相對被動，采購需求隨意增加或取消、采購時間調整較多，計劃外采購項目也難以避免，導致采購計劃的執行率普遍較低。

采購計劃管理的三重進階

中國銀聯集中采購部門成立于2007年。成立伊始，工作重心在于整章建制、合規管理，采購實施主要根據業務需求“來一單買一單”，缺乏計劃性。我們及時發現問題，并結合公司內部管理實際進行了分析，于2008年開展了采購計劃管理。經過10年的優化，中國銀聯采購計劃管理工作大致歷經了項目式管理、統籌式管理、資源式管理三個階段，工作的計劃性和主動性大幅提升。

階段一：項目式采購計劃管理（2008年-2010年）

在采購計劃管理的初期階段，工作重點是從無到有，建立采購計劃管理制度框架，推行采購計劃管理理念，逐步解決采購工作缺乏計劃性、無序被動的難題。本階段，采購計劃管理主要基于各個相對獨立的采購項目。

1.建立采購計劃管理框架。一是明確管理機制，首先確定采購計劃管理的工作流程和審批權限，規定年度采購計劃需報經公司總裁辦公會進行審批，加強采購計劃的嚴肅性。二是嚴控審批權限，明確采購計劃外項目的管理要求，對于未申報采購計劃的項目，進一步規定需要在常規項目立項審批的基礎上，增加額外的審批流程，促使各方加強重視。

2.推行采購計劃管理理念。明確采購計劃管理機制后，我們還高度注重對采購計劃的宣貫推廣。一方面，先試點后推廣，先易后難，2008年，從項目管理機制較為規范、項目需求較為清晰的技術項目著手，通過試點不斷改進工作方法，逐步擴展到營銷、工程和綜合等采購領域；另一方面，先重點再普遍，首先抓技術管理等重點部門，與各條線的項目管理部門和主要需求部門逐一溝通，說明采購計劃對需求部門的益處，并手把手指導計劃申報工作，盡量減少其額外工作量，努力取得其理解與支持。同時，對采購計劃外項目嚴格把關并要求履行特定審批程序。

階段二：統籌式采購計劃管理（2011年-2014年）

在采購計劃管理的中期階段，工作重點是從有到精，通過服務前移，建立更融洽的需采關系，推進需求環節和采購環節的統籌，解決項目實施中面臨的需求零散等難題，提升采購集約效益。本階段，采購計劃管理更加注重需求環節和采購環節的主動統籌。

1.需求環節，推動相關部門主動開展需求統籌。經分析發現，部分采購項目的分散源于需求部門分散立項。比如，公司維保需求主要集中在上海和北京兩個信息中心，但兩部門各自申報維保預算并進行立項審批，且每年上半年、下半年各采購一次，屬同類型采購。經溝通，我們推動兩部門進行了需求整合，一方面，在部門內部進行需求統籌，將上、下半年的兩次維保采購整合為一次；另一方面，協調兩個部門同步項目審批時間節點，同時提請采購。當前，統籌后的維保需求已成為公司年度規模最大的采購項目。

2.采購環節，整合同類需求推廣協議定點采購。對于不同事由、不同需求方的同類型采購需求，按照時間節點進行整合，統一安排采購；對于需求零散、批次多、時間不確定的采購需求，推廣協議定點采購，通過統籌年度需求，提前選定入圍供應商，確定供貨/服務范圍、內容、標準、協議周期、后續運作規則等，確保在協議期內可直接向協議供應商詢價，完成采購。通過采購統籌，單個采購項目的規模提升了一倍多，集約化程度和供應商參與度有了明顯提升。

階段三：資源式采購計劃管理（2015年至今）

采購工作日益規范有序，集約性不斷提升，與此同時，項目管理機制和采購管理機制銜接中的一些深層次問題也逐步顯現。如，按照現行管理規定，只能先立項后采購，而服務器、存儲設備、網絡設備等IT資源，要隨具體項目多次立項采購，且其法定采購和到貨周期較長，既難以滿足緊急業務需要，又容易引發兼容性等問題。

為此，采購部門積極與需求部門、項目管理部門研究探討，進一步轉變思路，將采購計劃管理由項目管理向資源管理轉變，從資源配置角度，協同前后工作鏈條進行創新優化。

1.推動建立IT資源池，主動滿足需求。對于共性IT基礎資源，必須提前采購到貨才能滿足需求。我們在需求立項環節創新思路，建立“統籌資源池”管理機制，由各個項目分別配置資源、開展立項審批，改為由IT運營部門統籌估算設備數量并申請預算，統一采購。采購完成后分批到貨，各項目使用時從資源池動態劃撥，推動IT資源配置更加優化。

2.推廣使用采購資源，加強需求引導。通過協議定點采購，采購部門儲備了豐富的采購資源，覆蓋電子設備、開發服務、廣告投放、營銷獎品、工程設計等多個品類。在等待需求部門選用的基礎上，我們也主動出擊，開發電子采購商城，提升操作的便捷性、高效性；面向總公司、分公司、銀行服務代表等不同用戶，分類制定采購商城產品手冊，加強采購資源的推廣，引導需求部門使用定點資源。目前，全年六成的項目都通過定點采購實施，采購金額占比超過40%，成為近年來應用最廣的資源配置方式。

3.推進創新計劃管理，適應業務發展。在采購計劃編制上，我們在原有內容的基礎上增加了計劃內采購項目的采購方案，包括采購方式、評審方法、評審小組組成等，同時明確，后續具體采購項目方案如無實質調整，可不再單獨報批采購方案，增強了采購時效性。推行項目經理制，由項目經理根據采購計劃自主選擇采購項目，300多個常規項目全部分配到人，提升了工作的主動性。

采購計劃的編制

（一）編制依據和原則

目前，中國銀聯集中采購計劃編制依據有兩部分：一是以公司技術、產品、營銷、工程等專業項目計劃、維保服務等大額資金投入及各部門自行上報需進行集中采購的需求。二是采管辦根據歷年采購數據的積累，結合業務發展需求，主動發起的資源式采購。

采購計劃編制遵循以下原則：一是全面覆蓋，在公司已有專業項目計劃的基礎上，通過梳理采購需求和采購品目對應關系，使采購計劃全面涵蓋公司貨物、工程、服務等大宗采購事項；二是集約統籌，結合需求內容和市場特點，對各部門的采購需求進行歸類合并，形成有規模的批量采購項目，打造采購資源池；三是靈活高效，對頻次高的需求品目安排多批次采購，靈活調整批次，如部分需求較為特殊緊急，單獨安排采購批次。

（二）編制過程和方法

采購計劃編制工作按五個步驟實施：一是明確工作思路，與相關部門達成共識，制定工作模板，發出報送采購需求計劃通知；二是收集各部門反饋的采購需求計劃，進行需求計劃初步匯總；三是匯總分析各部門年度計劃實施的采購需求，與相關部門進一步溝通細化需求內容、數量、分項預算、時間要求等；四是根據采購需求特點合理確定采購形式，形成采購項目，擬定采購方案要點；五是審批發布，征詢相關部門對集中采購計劃的意見和建議，組織內部討論，修訂完善報集中采購管理委會會審批發布。

（三）采購計劃的管理及調整

采購計劃管理是一個動態過程，采購部門在執行過程中要與各部門密切溝通，除了按計劃提前做好立項、評審等工作外，對項目計劃或采購內容發生變更的，還要及時做出調整，確保相關工作有機銜接。

做好采購計劃信息服務和應用。采購部門按月對擬開展的采購項目進行提醒，對已執行采購項目的進度進行反饋，對未按計劃執行的采購項目進行跟蹤，同時利用集中采購工作簡報、公司公告等方式定期通報重點項目的采購安排。

運用電子化系統實施采購計劃管理。隨著系統模塊的上線，采購計劃的線上申報、審批、督辦已基本實現。

可以說，中國銀聯采購計劃管理是一個精細化+動態管理的過程。采購計劃的制定基于公司整體的發展需求，在確保常規項目合理安排的前提下，適時引入調整機制，既有剛性又不乏靈活，更好地滿足了各部門需求。

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