“額外”的回報

﹝英﹞理查德•布蘭森

當市場動蕩，成本就變得格外敏感。企業的CFO需要仔細查看每一個支出細節，并想著：“這一項，那么不顯眼，即便去掉顧客也不會意識到，但每年卻能省下好幾千美元呢。”

很多時候，這位CFO是正確的。有一天，美國航空公司傳奇前CEO—鮑勃•克蘭多爾坐在公司某一航班的前排位置，他專心致志地觀察了空姐收回來的餐盤。一下飛機，克蘭多爾便打電話給機上供餐的負責人，詢問公司每年在黑橄欖上的支出有多少。那個可憐的負責人戰戰兢兢，花了好一會兒才說出一個估計值：10萬美元。

“原來如此！”克蘭多爾大叫，“看來我給公司省了一大筆錢！沒人吃那玩意兒。把它從我們的菜單中去掉！”

不過，在削減成本的時候，你必須注意保護公司的核心特點，即你區別于競爭對手的那些細節。

維珍大西洋航空曾有與克蘭多爾相似的做法，結果卻截然相反。我們一直在白天的航班上為乘客提供冰激凌。后來，我們為節約成本就試圖取消這項“微不足道”的供應，結果簡直是怨聲載道。憤怒的客戶們給我打電話寫信，表示對“我們的冰激凌被剝奪了”感到極為震驚。我永遠不會忘記其中一封信寫道：“如果你想跟其他公司一樣，那就這樣吧。但你應當知道，正是這些小小的溫情，讓你們的航班與眾不同。”

我怎么能駁斥這樣的話？我們立刻恢復了冰激凌供應，于是，直到今天，我們的顧客依然在飛機上有冰激凌吃。

曾掌管大西洋航空多年的大衛•泰特近日向我描述了他所經歷的“最令人難忘與動容的客戶服務”。那天，他在凱悅酒店的大堂里與一位助手談話。有位偶然路過的工作人員問他，是否對一切感到滿意，要不要來杯茶或咖啡。

那位員工自發的詢問令泰特印象深刻。對酒店來說，能夠形成讓員工自覺自主的氛圍，而無須以嚴格的規章進行約束，意味著達到了客戶服務很高的境界，所以才令公司脫穎而出，而且，不費一分一毫。

這種付出額外努力的文化應當自上而下地展開。當我在倫敦時，我常會讓維珍大西洋的員工給我一些商務艙乘客的名字和到達希斯羅機場的時間，我會打電話給客戶，詢問航班如何以及是否有任何方面需要改進等。我打一次電話不過幾分鐘，客戶得到的印象卻非常積極，特別是有問題發生，而我又能解決時。

所以，與其強調削減成本，寄希望于客戶不會發現你去掉了各種小情調，不如反其道而行之，付諸更多微小的額外努力，讓他們驚訝與欣賞，他們會一直光顧。（摘自2012年第10期《第一財經周刊》）